美團新一輪融資，據說阿里沒有跟投，即便在當年騰訊力挺點評、給美團心理上造成巨大壓力之時，拿著阿里戰略投資的美團，也沒有向阿里靠近的意思。

若非生死攸關，何以至此？

我們僅從業務角度出發略微看一下各家相關業務之間進行連橫合縱的潛在邏輯。本文不敘述細節，也不討論誰想控制誰，只是提供一些整體性的系統思考。

我們需要一個最基本的假設：所有公司的天命是以自己為中心，利用各種方式生存壯大以求永遠。這里有三個關鍵詞：以自己為中心、生存、壯大。

目前阿里、騰訊、美團生存無憂，剩下的我們就看一下，各家如何在“壯大”的野心下，進行抉擇。我們分析的邏輯是：現狀是什么，未來幾年各家要到哪里去，如何最優化選擇路徑。

美團的現狀

美團用一句話說，是生活服務領域的淘寶。它的業務發展有一個主軸，兩個方向。這個主軸是圍繞它的用戶構建生活服務圈子，兩個方向是業務的廣度和深度，目前看以廣度優先，但深度才是未來。

廣度是拓展業務范圍，例如以前做的貓眼電影、現在做的酒店旅游、美團外賣等，做廣度容易起GMV；

深度是構建壁壘，容易產生利潤，但投入時間和資源都比較大，這一塊美團放到各個業務線做，剝離出來統一做的不是很多，但從下半年美團招聘的崗位來說，可能會開始的是金融，不過看招聘力度，可能在預研階段。

再看看，它要到哪里去

美團的未來會形成類似阿里的“淘寶+支付寶”結構的“美團+美團支付”兩大塊資產。

雖然就現在來說，美團的業務結構更像口碑，這也是大家都拿口碑對標的原因，但是口碑太小了，與美團的野心不匹配。

美團未來有三個方向是必定會做的：

1.繼續做業務廣度。做了外賣做酒店機票，再做麗人……不管高頻低頻還是長尾不長尾，只要是生活服務，都存在可能。但是美團的根基是美食，所以要動美團，就要打掉他的美食，而不是像百度搞什么外賣去打，這是白費錢，沒用的。

2.對各垂直類目做深度。比如 外賣延伸到前端的配送，后端to B的食材，中間的賬期。酒店旅游做到全鏈條“目的地+酒店+機票”，至少美團已經在如此布局。

3.做金融。

金融是美團必做業務，也分兩端，消費金融和供應鏈金融。對消費金融，它的核心是支付，同時也可以對接小貸。在發展過程中會走跟支付寶相似的路。它為什么一定要做金融呢，主要是有三個原因：

a.利潤要求：利潤這件事，關系到公司商業模式是否能跑起來，這是攸關生死的事。作為美團根基的美食，商家抽點5-10個點，美團還要拿出 0點幾個點到1個點的樣子給支付寶，這是多大一筆血。如果自己創業做過這種薄利或者免傭性平臺的都人，都會有心痛的感覺。支付寶的抽點如鯁骨在喉，拔不出，咽不下。美團更甚。

b.用戶需求變遷：用戶需求由原來的線上團購線下買，已經默默的變遷為到店消費。到店消費這個場景的關鍵節點是什么呢？是在線點菜？NO，是買單。這是支付寶的應用場景。

換個話說，美團原來賴以生存的用戶端動力，已經變遷到跟支付寶的用戶端動力一致了，有動力才有使用，接下來就是用戶選擇哪一個產品去用罷了，PK是少不了的了。

為了順應用戶需求的變化，大眾點評推出到店“閃惠”后，一路逼近美團的份額，美團在之后也推出了到店結算工具“惠買”。但“閃惠”和“惠買”本質上是一個支付工具，跟美團原來的美食場景導購業務相去甚遠，推出后甚至會削弱原有業務。想必他們決定之時也是頗為糾結，以致被點評搶先。

c.可行性：消費金融的核心在支付，支付的關鍵在場景。美團這么多年，一直風吹雨打的辛辛苦苦，在干什么事，它做的事概括下就一個，就是拓展鞏固自己的消費場景。雖然到現在，他對消費場景的覆蓋廣度不及支付寶，但是對最最關鍵的線下美食、外賣、酒店、電影票這幾個類目的場景覆蓋，確要比支付寶厚實得多。

在對消費場景中支付方式的選擇上，消費場景的提供方所具有的影響力是非常巨大的。總起來說，美團在做“美團支付”或者“美團錢包”時，具有百度，騰訊都不具備的巨大優勢。

我的建議是，大家看美團，可以把它跟阿里做個比較，除去B2B，阿里的主業是消費實物電商，美團的主業是美食電商，他們有個共同點，SKU覆蓋非常多的類目，多到一定程度，就會變成依賴；阿里最近分拆的阿里健康、阿里影業等新公司，都是從淘寶天貓的類目孵化出來的，美團的貓眼，外賣等也是從類目孵化的。但是阿里除了淘寶天貓，還有一個非常優質的資產是支付寶。美團還沒有完整的金融業務，這個空白，美團已經開始在補了，可以看美團的招聘崗位。