京東從2007年起籌建物流體系，到2011年訂單量突破1億單，如今京東物流有16萬員工，我們先來聽聽其中一位員工是怎么說的：

我叫宋學文，內蒙古赤峰人，1982年出生，我是2011年11月14日加入京東的，到現在已經八年多了。做快遞員剛開始的想法特別簡單，就是家里需要這份收入，我想多掙點錢，多勞多得，但沒想到做起來發現其實挺難的。比如，我今天可能扛了一箱水上送上去，客戶家里又沒人，我會感覺心里特別不舒服，覺得自己白干了。但后來我意識到做好一份工作最切合實際的方法就是，你要去思考‘怎么能掙到錢?’答案就是：把你的客戶服務好了。他們多下訂單，你多拿收入。如果抱怨多了反而會丟掉這份工作，機會就更沒了。

誰是觸達目標用戶的第一窗口？

提到京東物流，大家也許會好奇——京東為什么要自己去籌建物流體系？主要原因在于我們追求購物體驗的提升。在當年，中國物流環境還比較落后，如今物流已經成為京東，乃至很多企業的核心競爭力。傳統物流行業，有三個基本屬性。

第一，物流是一個基礎性的行業，非常能體現一個國家實力和能力，如果你讀過古代戰爭書籍會發現，戰爭打到最后，拼的是后勤，其實物流在某種程度上也是打后勤。作為勞動密集型行業，物流占GDP比重大。在2018年，社會物流總費用與GDP的比率為14.8%。

第二，物流是一個花錢的部門，所以很多企業想方設法降低物流成本，想方設法追求效率的提升。

第三，物流是服務性的行業，核心是確保”物“的流通。這里面的關鍵詞是“物從哪兒來？”，所以這是一個非常依賴前端的產業。比如國際物流巨頭UPS，1907 年成立于美國，世界上最大的包裹遞送公司之一，它主要是借助了美國當時高端醫療和電子產業的發展，成就了它的這種“航空+陸運”運營模式，構建了快速響應的全球網絡。

這兩年我國傳統零售的轉型，對物流有了非常大的需求，從原來的倉儲中心發貨到以門店為中心發貨模式的拓展，誕生了“眾包物流模式”，即快遞小哥直接到店取貨，送到消費者手中。貨物運輸速度也由原來的一天至兩天縮短為現在的半小時到一小時。

近些年，隨著電商的崛起，推動了物流企業的發展，也使物流行業發生一個變化。前幾天我見了一位國際物流巨頭的負責人，他說，“我們是傳統物流，像你們京東物流這種是新興物流。”

為什么？因為京東物流更加注重用戶體驗。其實電商行業對物流的需求已經不是簡單的貨物移動，而是快遞員與用戶的一種交流。很多電商企業和客戶的第一面是通過我們的快遞小哥，他是用戶見到你企業的唯一的人。所以，這就是京東早期自建物流非常重要的一個原因。

我們覺得：要給客戶提供高品質的服務，就需要我們用高品質的物流來去體現出來。

在兩年前，京東物流推出“京尊達”服務，快遞小哥穿著西裝、戴著白手套、開著商務車，將打包好的商品送到消費者手里，讓消費者享受全球最高端的最后一公里服務。

京東物流，用“3S理論”重新定義物流價值

京東物流運用“3S理論”，即短鏈(Short-chain)、智能(Smartness)、共生(Symbiosis)， 實現一體化供應鏈服務。

▍短鏈，用“倉網支撐+技術加載“實現全國區縣覆蓋

什么是短鏈？從微觀角度，短鏈是讓貨物用最短的距離送到用戶手里。

北京的用戶也許會常常納悶，“為什么京東物流如此之快，有些時候我早上下單，下午就送到了？”原因在于，京東物流在全國有650多個倉庫，共計1600萬平米。在這些倉庫里，我們會根據大數據預測提前分布好大量的貨品，讓消費者在選擇的時候，首先有貨，其次庫存不能積壓，最關鍵地方在于——

當用戶選擇他最喜歡商品的時候，京東物流會用離它最短距離的倉庫將商品選出，由快遞小哥送到家，這就是通俗來說的“短鏈”。

短鏈的核心在于減少商品搬運次數。在傳統流通中，貨物會被搬運很多次，通過層層分銷商、經銷商、店面，最終送到消費者手中。這不僅會造成成本的上升及貨物的損壞，還會帶來更多庫存及配送時間的損失。而短鏈的物流，通過減少搬運次數來降低成本，提高效率。

所以，最極致的短鏈就是：產品從工廠出來，直接送到消費者手中，沒有任何中間環節。

那么，企業如何實施與落地短鏈呢？倉網支撐+技術加載。

首先，京東物流是唯一擁有中小件、大件、冷鏈、跨境、B2B、眾包(達達)的物流企業，中國最大規模的物流基礎設施，有25座全國領先的、智能化的“亞洲1號”物流園區，配送服務覆蓋中國大陸行政區縣以及中國99%的人口。

其次，通過算法讓成本與用戶體驗達到平衡。比如，用戶買的一些商品，有的從東面發貨，有的從西面發貨，東西這兩個倉庫后面還會有一些倉庫的調撥，以此實現短鏈。

短鏈的結果使得京東2019Q2的履約費用率降至6.1%。也就是說，價值100元的商品送到消費者手里，物流成本為6.1元，這相比于傳統零售商動則十幾元的成本大大降低，多出的這幾元錢我們會讓利給消費者。

以上這些舉措都是讓物流，讓供應鏈更優化，以此提高企業的市場競爭力。

▍智能，用5G技術暢想物流新未來

3S理論第二個S是智能(Smartness)。技術是驅動物流革新的第一要素，我們每年堅持在技術上大力投入，打造和完善我們的智能物流優勢。

以上海無人倉為例，它包括了從入庫、上架、打包到出庫全流程的無人化操作，每個環節通過系統的打通，形成全自動的鏈接，每天可承載幾十萬訂單的履約。從投入產出比來看，我們比傳統倉庫要更好，但它更大的價值在于通過無人倉的投入，讓我們更加適應未來“無人化”趨勢，同時降低人力成本，提高效率。

除了無人倉以外，京東物流還發布了供應鏈技術平臺“LoMir”，探索在5G場景下的物流技術在智能園區、智能樞紐與智能倉儲的應用，借此提升整個物流行業效率。

在未來的園區，車輛、人、貨、場交互會非常頻繁。我們可以暢想，我們有多少空間可以承載使用？有多少貨物是被多余的搬運，快遞小哥送貨又多走了多少冤枉路？這些問題，都可以通過5G智能技術解決。

在5G的智慧園區里，可以通過5G+高清攝像頭，實現人員的定位管理，感知倉庫內生產區的擁擠程度，及時進行資源調配，提高生產效率。

另外，通過5G和IOT（物聯網）的結合，幫助園區內的人員、資源還有設備進行管理和協同。同時，在園區內進行車輛的智能識別，引導相應的貨車前往系統推薦的月臺進行作業，讓園區內的車輛更加高效有序。

▍共生，協同、合作和綠色

3S理論最后一個叫，共生（Symbiosis），即協同、合作和綠色。近些年，隨著快遞行業迅猛發展，我們也需要重視到會造成一些過度包裝，產生快遞垃圾。我們在2017年和品牌商、合作伙伴發起了一個綠色供應鏈行動計劃，叫“青流計劃”，專門用來推動綠色物流發展，例如包裝減量化，無紙化作業，以及循環箱、新能源車的使用。

前些年，北京霧霾相對比較嚴重，我們是行業內第一家承諾并做到——所有進出北京的物流車輛都是電動車，然后又花費巨額成本去找充電樁，并將這種模式從北京推廣到上海等其他幾個城市。

另外，我們堅持回收二次用品，由快遞小哥親自上門回收紙箱進行二次使用，回收舊衣服、書籍、玩具，送往專業的機構進行清洗、分類，再分發到有需要的消費者手里，實現企業社會價值。

▍技術是物流革新的第一驅動力

目前，京東物流已經搭建了供應鏈技術平臺，包括三個層面的內容：

第一層，底層技術。通過不斷去收集、獲得數據，運用5G、云計算、大數據等技術，以數據計算為技術應用搭建基底；

第二層，硬件和軟件（系統）的布局。對接數據進行歸類和應用，出現了各種模式下的系統，包括OMS、WMS、DMS，還有門店結算系統等等，通過各個場景對各種系統進行應用；

第三層，智能供應鏈在相應行業的應用。我們根據不同的行業進行供應鏈模式的設計和網絡的布局。京東物流從原來的企業物流變成物流企業，很重要的一點就是要搭建一個積木式的技術平臺，“千企千面”地服務更多客戶。

京東小哥，與用戶成為 “朋友”、“鄰居”

在京東強大的物流體系背后，是其強大的文化價值觀支撐，其中有三點至關重要——創新、執行力與客戶為先原則。

▍創新引領，all in開放

隨著客戶需求的不斷變化和技術的發展，物流行業瞬息萬變。只有通過不斷創新，才能提升服務體驗與服務效率。

創新分為三個層面。第一層，通過持續性倡導創新，構建企業內部創新的文化與氛圍。2017年，我們提出“創新引領，all in開放”戰略，非常契合我們當時的轉型。

第二層，創新工作的管理和激勵。大部分企業做的都是業務創新，即圍繞核心戰略和業務的經營提升。而京東物流做的是運營改善式創新，內部叫金點子計劃。

舉例來說，我們員工在一線打包的時候，他要核對一個數字，就必須一邊看箱子上的數，一邊看屏幕上的數，一個操作系統數字眾多，經常讓人眼花繚亂。于是，他就用白板筆在屏幕上畫了一個圈，每次看的時候，都只看圈里的數字。這就是一個小小的創新提高了工作效率，我們會給予這位員工相應的獎勵。

第三層，容錯機制，創新也有成本。90%以上的創新都容易掉坑里，作為管理者一定要學會——管住自己的嘴巴，如果你嘴巴里說出的都是負面的、批判式的話語，那么你的企業就不會有創新。

▍執行力，如何高效管理16萬員工？

對于一個物流企業，要領導十幾萬人的團隊，執行力必不可少，甚至可以說執行力是企業的生命。

我將執行力分為”形“與”神“兩方面。“形”是大家能看到的，“神”是大家可能短期內看不到的。

從“形”的方面來看， 為了提高組織效率，我們有14條鐵律，我重點說兩個。

第一，333原則。

即我們內部所有的會議要求不超過3頁PPT，會議時間控制在30分鐘以內（大型決策會議除外），同樣的一個話題不要超過三次決策，到第三次決策的時候就上升一級匯報。

第二，NoNo原則。

第一個no，如果其他部門找到你的部門做業務，這個業務又和你相關，你就不應該輕易說no。為什么企業越大，協同性越差？就是因為大家都想把事情往外推，這在京東物流是不允許的。第二個no，凡是和客戶體驗相關的都不能輕易說no。比如，京東小哥都是送貨上門，這個流程可以省略么？絕對不行！送貨上門是黃金原則。任何一個與客戶體驗相關的事情，都是不能輕易改的。

從“神”的方面來看，就是讓員工有歸屬感、榮譽感、認同感。16萬員工，大家都是自家兄弟。很多小哥、倉儲同事都是外地的，有時候春節要值班回不了家，京東會給這些員工的孩子幾千塊的補貼，接過來一起過大年。

我曾經跟我們一個小哥聊天，他說他原來是做生意的，可能做的也不太好，就改送快遞了，剛開始第一年還不好意思和親戚朋友說，怕他們嫌棄送快遞丟人。來到京東一年后發現，京東的工作情況、福利待遇都讓他感到很自豪，于是開始主動和朋友提起京東，這就是提高榮譽感。

另外，我們每個員工都有一個咚咚號（內部溝通軟件），每一位員工都可以隨時找到我，就像聊微信一樣。

所以，與其說我們是高效管理16萬員工，倒不如說——通過我們的服務，讓企業的16萬員工更高效，可能這就是確保我們執行力的關鍵。

▍客戶為先，京東物流底層價值觀

京東物流文化中最核心的，就是客戶為先。以體驗為本、效率制勝作為戰略，體驗是1，效率是1后面的0。體驗不做好，效率再多也沒有意義。所以，京東物流專門設立了一個部門叫體驗保障中心，即通過我們的質量、商服、客服來確保客戶的體驗。

最后，我想講一講京東紅的故事。這些幾年前我們收集整理的，我們最一線的京東小哥，最真實的故事。

1.“怒江飛人”朱坤陶，歷盡千辛萬苦將貨物送到用戶手里。

2. “帝都風火輪”高萌，老人之友。

3. “護花使者”楊宇，找回走失的自閉癥兒童。

雖然不是每天都能令你熱淚盈眶，但在京東物流，依舊發生著很多感人的故事。快遞員不僅僅是送貨員，而是真正融入到我們消費者、我們客戶的生活中去，成為 “朋友”、“鄰居”，這也是“客戶為先”理念最最關鍵的實踐。